С чего начинали, какие ограничения учитывали и какой показатель выбрали главным.
Оборудование покупают не импульсивно: заказчик сначала формулирует производственную задачу, сравнивает технологии, согласует бюджет и только затем запрашивает предложение. Простая оптимизация по формам не отражала ценность разных обращений.
Маркетинг связали с квалификацией, встречами и коммерческими предложениями. Кампании строились вокруг производственных задач, а не только названий оборудования.
Ограничения проекта
01Длинный цикл сделки
02Высокий средний чек
03Техническая квалификация запроса
Как перестроилисистему.
Каждое изменение было связано с качеством обращения, следующим этапом продажи или прозрачностью данных.
01
Собрали карту спроса
Разделили запросы по типу оборудования, отрасли, производственной задаче, модернизации и замене существующих решений.
01
02
Подготовили технические страницы
Добавили параметры выбора, ограничения, комплектации, примеры внедрения и понятный путь к консультации инженера.
02
03
Ввели квалификацию SQL
В CRM фиксировали отрасль, задачу, масштаб производства, роль контакта и планируемый срок проекта.
03
04
Контролировали воронку
Сопоставляли кампании со встречами, обследованиями, коммерческими предложениями и контрактами.
04
Итог проектаПроизводство · Россия и СНГ
57 млн ₽
в квалифицированной воронке
Сформировали воронку на 57 млн ₽ и получили 11 контрактов из первых 64 SQL.
64 квалифицированных обращения
17 коммерческих предложений
11 контрактов и 57 млн ₽ в воронке
Задача
Создать новый канал продаж для оборудования с длинным циклом принятия решения.
Решение
Собрали кампании по производственным задачам и внедрили учет квалификации в CRM.
Как измеряли
Поскольку оплата могла происходить через несколько месяцев, для оперативного управления использовали подтвержденные этапы: SQL, встречу, КП и прогнозную сумму воронки.
Подробный разбор
Как собирали спрос по производственным задачам, что считали на каждом этапе и почему сделку длиной в месяцы нельзя оценивать по месячному отчету.
Воронка: 64 квалифицированных обращения и 11 контрактов
Оборудование не покупают импульсивно. Заказчик сначала формулирует производственную задачу, сравнивает технологии, согласует бюджет внутри компании и только после этого запрашивает предложение. Между первым визитом на сайт и подписью проходят месяцы.
Поэтому оптимизация по формам здесь не работает: форма от студента и форма от главного инженера завода выглядят в рекламном кабинете одинаково.
Единицей результата стало квалифицированное обращение — SQL. За период их набралось 64. Дальше воронка: 29 встреч, 17 коммерческих предложений, 11 контрактов. Прогнозная сумма открытых и закрытых сделок — 57 млн ₽.
Самый узкий участок — переход от SQL к встрече: 45%. Там отсеиваются компании, у которых задача сформулирована, но бюджет еще не выделен. Дальше воронка плотная: 59% встреч дошли до коммерческого предложения, 65% предложений — до контракта.
Этап
Количество
Конверсия с предыдущего
Квалифицированные обращения (SQL)
64
—
Встречи
29
45,3%
Коммерческие предложения
17
58,6%
Контракты
11
64,7%
Сумма воронки
57 000 000 ₽
—
SQL в контракт
17,2%
11 ÷ 64
Воронка проекта по этапам
Карта спроса: кампании по задачам, а не по названиям моделей
Первое, что мы изменили, — принцип группировки кампаний. Исходно они строились вокруг названий и артикулов оборудования. Это удобно для каталога и бесполезно для заказчика, который еще не знает, какая модель ему нужна.
Собрали карту спроса по производственным задачам: что нужно обработать, упаковать, переместить, с какой производительностью и в каких условиях. Под каждую задачу — своя группа запросов, свое объявление и своя посадочная страница.
Отдельно вынесли запросы на сервис и запчасти к чужому оборудованию. Они дают дешевые обращения и почти никогда не превращаются в поставку, поэтому их вели отдельной кампанией с отдельным бюджетом и отдельной оценкой.
Информационные запросы вроде сравнения технологий не отсекали полностью: в B2B они часто начало пути. Но вели их не на форму запроса КП, а на материалы, после которых остается контакт инженера.
Группировка по производственным задачам, а не по артикулам
Сервис и запчасти — отдельная кампания с отдельной оценкой
Информационный спрос ведется на материалы, а не на запрос КП
Под каждую задачу — свое объявление и своя страница
Как управлять рекламой, если оплата через полгода
Главная сложность длинного цикла в том, что обратная связь приходит слишком поздно. Решение о ставках нужно принимать сейчас, а узнать, дала ли кампания контракт, можно будет через четыре месяца.
Мы используем опережающие показатели. Стоимость SQL известна сразу, стоимость встречи — через неделю-две, стоимость коммерческого предложения — через месяц. Эти три цифры и есть рабочая панель, по которой перераспределяется бюджет.
Контракт и выручка используются ретроспективно: раз в квартал мы сверяем, подтвердили ли опережающие показатели прогноз, и корректируем коэффициенты.
Прогнозная сумма воронки — отдельный инструмент. Она показывает, сколько денег уже вошло в работу, и помогает заказчику планировать производство, а не только маркетинг.
Опережающие показатели: SQL, встреча, коммерческое предложение
Бюджет перераспределяется по ним, а не по контрактам
Контракты сверяются с прогнозом раз в квартал
Сумма воронки — инструмент планирования производства
Честные оговорки
57 млн ₽ — сумма квалифицированной воронки, а не поступившие деньги. В нее входят и закрытые контракты, и сделки, которые на момент подсчета были в работе. Часть из них не закроется.
Выборка небольшая: 64 SQL и 11 контрактов. На таком объеме разница между кампаниями часто укладывается в случайность, и часть решений принималась по логике рынка, а не по статистике.
Рекламный бюджет проекта мы не раскрываем по условиям работы с заказчиком, поэтому цену SQL и контракта здесь не приводим.
Отраслевая оговорка: цифры относятся к производственному оборудованию с проектными поставками. Для серийного оборудования с коротким циклом воронка выглядит иначе.
57 млн ₽ — воронка, а не выручка
64 SQL — небольшая выборка для статистических выводов
Бюджет не раскрывается по условиям работы
Цифры относятся к проектным поставкам, а не к серийным
При длинном цикле рекламу нужно оценивать по квалификации, встречам и коммерческим предложениям, а не только по оплатам месяца.
Почему результат измеряется воронкой, а не выручкой?
Потому что оборудование оплачивают через месяцы после первого обращения. Если сопоставлять расход месяца с оплатами того же месяца, канал будет выглядеть убыточным ровно до тех пор, пока не закроется первая крупная сделка, — а потом сверхприбыльным. Поэтому оперативно управляем по подтвержденным этапам: SQL, встреча, коммерческое предложение и прогнозная сумма воронки. 57 млн ₽ — это сумма открытых и закрытых сделок, а не поступившие деньги.
Из 64 квалифицированных обращений контрактов 11. Это хорошая конверсия?
Для оборудования с длинным циклом — да. Воронка выглядит так: 64 SQL, 29 встреч (45%), 17 коммерческих предложений (59% от встреч) и 11 контрактов (65% от КП). Самый узкий участок — переход от квалифицированного обращения к встрече: там отсеиваются компании, у которых задача еще не дошла до бюджета. Итоговая конверсия SQL в контракт — 17%.
Что считается квалифицированным обращением в этом проекте?
Обращение, в котором понятна производственная задача, объем и примерный срок. Критерии фиксировались вместе с заказчиком: тип производства, требуемая производительность, стадия проекта. Обращения от частных лиц, студентов, запросы на отдельные детали и на сервис чужого оборудования в SQL не попадали — они видны в отчете отдельно, чтобы по ним можно было чистить кампании.
Рассчитаем первый сценарий роста
Разберем текущую точку, спрос и экономику. Вернемся с предметным следующим шагом, а не с общей презентацией агентства.
